------多角化：协同原则+聚焦原则，后发制人

一、美的 VS 格兰仕

说起商场冤家，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。

现在，基本上已经没人记得清楚格兰仕和美的------这两家同为顺德的家电巨头，到底是何年何月因为何事而如此大动干戈。

不过有一点却是共识：几乎每一年，这两家企业都要斗上几回嘴，相互朝对方吐几口唾沫。而几乎每一回的“美格”之争，被会引来全国无数媒体前来围观。可以不夸张的说，“美格”之争几成家电领域每年不可或缺的盛宴。

格兰仕与美的“宿冤”已久。早在1999年前，格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场------微波炉和空调，美的和格兰仕之间至少表面上是风平浪静，直至美的强行进入微波炉领域。

评论：商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。公司内部组织管理能力再强，即使有优秀的员工、更好的产品，如果不靠优秀的战略对准竞争对手开炮，你永远也赢不了竞争对手。-------《商战》艾.里斯（AI Ries)  杰克.特劳特（Jack Ttout)

战争开始

1999年9月，格兰仕在中国的最后一个竞争对手LG电子宣布退出微波炉市场，以至于业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。就在此时，与格兰仕同处一隅的美的集团，却裹挟资金、渠道、研发上的优势，与日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战格兰仕。

评论：美的以战略的第二原则------协同原则，采用多角化战略，以既有家用电器的渠道、研发为中心圆点，向周边相关领域进行同心圆的协同拓展。但其每一个多角化经营项目，必倾注其资源采用集中原则进行经营。协同是为了集中，协同原则是资源较有优势的一方所采取的战略原则。

2001年4月，美的集团宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，将美的微波炉的年生产能力扩展到了1000万台。

1992年进入微波炉行业始，格兰仕就在图谋这一领域的霸主。为了抑止竞争对手的发展，1996年以来，格兰仕连续6次降价，不断杀伤对手，将微波炉利润降至冰点。不料屁股还没有坐热，美的便咄咄而来。于是，与往常一样，格兰仕又一次举起了价格“屠刀”。

评论：格兰仕以战略的第一原则------集中原则，采用聚焦成本战略即总成本领先战略，应对美的的多角化战略，其优势在于产品成本行业最低，像一把机关枪一样封锁着整个行业的道路。针对微波炉行业老二美的的进攻，格兰仕作为该行业的老大，必须有力组织防御战。

“竞争对手强力的进攻必须进行封锁”。-------《商战》艾.里斯（AI Ries)  杰克.特劳特（Jack Ttout)

2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。谁知美的早有应对，并顺势启动了“破格（格兰仕）行动”，向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，认为格兰仕“虚假言论误导消费者”，美的要“严斥恶意炒作行为”

评论：宣传战是战争重要的一部分，是战争的延伸。

美的和格兰仕的生死冤家就此结成。在微波炉市场对美的的“价格战”狙击并非上策。它在杀敌一千的同时，也自损了八百，这对于格兰仕的盈利能力显然是一大挑战。因为微波炉作为格兰仕的唯一主营业务，是格兰仕的主要利润来源。相比之下，作为新的业务板块，微波炉的收入对美的而言，无关痛痒，其最大的利润来自于空调。

评论：协同战略是资源优势一方所采取的战略，协同是为了集中。美的之所以敢于挑战格兰仕，他很明白地知道格兰仕杀敌一千必自损八百，而美的在进攻微波炉行业老大格兰的同时，其稳定的后方基地------小家电战场，却可以源源不断地向前线------美格战场补充资金资源，而格兰仕却没有这一优势。

格兰仕还击

或许为了更好地打击美的，格兰仕来了个“以牙还牙”：2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调业。并称国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调为支柱产业的美的。从而将两大企业之间的矛盾进一步升级。

评论：作为竞争对手，格兰仕反击美的是对的。但是炮口对错了方向。空调的老大不是美的，而是格力------另一采用集中原则聚焦成本的行业NO.1。

格兰仕此举显然是一箭双雕之举。一方面，格兰仕在微波炉领域的市场空间有限。格兰仕要想继续发展，就必须寻找新的业务板块。空调板块则在格兰仕看来是个不错的选择。另一方面，这也是格兰仕的“围魏救赵”之举。空调是美的集团的核心业务，格兰仕此举将战火蔓延到空调领域，显然对美的不利，因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业，美的来自空调业务的利润将大幅减少。如此一来，其对微波炉业务的支持也必将大幅减少，这对格兰仕的主战场无疑是最大支持。

两强的“死磕”并没有因此而结束。2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务，意图将其做大。巧合的是，同一年，格兰仕宣布,格兰仕大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，并宣称其已经拥有了1000多万台小家电的产能。至此，双方在微波炉、空调和小家电领域已成全面对峙状态。

评论：作为竞争对手，激战正酣，双方进入对方主战场进行战略决战。

心态不一，后果迥异

虽然生死冤家已成，但是在对待冤家的心态上，双方还是有着很大的差别。有心人可以发现，在媒体耳熟能详的“交战史”上，挑起事端或者首先爆料的都是格兰仕。

这并不为奇。除了微波炉，格兰仕最为著名的莫过于“大嘴”了。事实上，能说、肯说、敢说一直是格兰仕的个性。正是这样的个性，一定程度上成就了格兰仕，也让外界见证了“美格”之间众多耳熟能详的经典案例，如微波炉领域的“美的数据造假门”、“紫光之争”、“标准之争”和空调领域的“静音技术大战”等等。

评论：有战争就有风险与危机，管理是一门艺术，高手过招总能化解危机。战争不仅仅靠嘴皮子仗，最重要的是靠谋略智慧与战场上硬实力的火力对决，看谁掌握了智慧，以及运用其智慧，看战场的火力谁最强。事实证明，美的大佬何享健沉默的智慧与战场上强大的火力，足以把竞争对手打哑。

不可否认，格兰仕的这一策略为其赚取了不少的眼球，变相赢得了不少免费广告，提高了格兰仕的知名度。到目前为止，格兰仕俨然已经成为中国知名度最高的品牌之一，特别是格兰仕就代表着微波炉。

相比格兰仕，美的的策略则更显务实，以“做”为主。初入微波炉领域之时，美的做的最过火的事情并不是攻击格兰仕，而是“挖墙脚”：通过高薪大肆诱使格兰仕的微波炉技术开发人才跳槽美的，连工人都不放过。有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活。

评论：在人、财、物诸竞争要素中，人是唯一的活要素。有眼光的BOSS，要展开竞争，首先想到是必是人才的竞争。二三流的老板，首先想到的才是资金、技术、设备、物资等死要素、机械要素的竞争。

在渠道资源的争取上，美的也毫不手软。2001年，为了打击格兰仕，美的购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商，同时向全国300名一级经销商发出请柬。为了不让经销商经销对头的产品，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客户若干个点的奖励，而美的却表示将给予均衡操作微波炉的客户双倍的奖励。

评论：美的的营销激励也侧重于把炮口对准竞争对手。

美的的做法显然收到了实效。仅一年时间，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54％的份额，共销售198万台，实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时，美的的市场份额更是一举跃上了15.15％，紧随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。

多年后，美的“少说”的策略仍然得到了坚持。虽然数次深陷“口水战”，不过美的却很少参与进来。

在“做”的方面，美的却一点也没有含糊。在微波炉领域，自2006年起，为了有效区隔于以往产品，美的一直在“蒸”上下功夫。

在扩展了微波炉的实用价值的同时，借助于这一概念，美的在微波炉领域也获得了突破性的进展。

评论：优秀的品牌战略，总会寻求差异化，让战争在无争地带进行。

在薄弱的微波炉环节取得突破的同时，在空调等核心业务领域，美的则进一步拉大了与格兰仕的差距。截止2009年度，美的以1135万台的销量将格兰仕远远抛在了身后，与销量达到了1184万台的格力电器一起成为了这一领域无可争议的双雄。

虽说“说起来容易做起来难”，但“做”的效果显然远远大于“说”。在“美格”这场“德比”战中，如何赶超已经领先了大半个身段的美的，恐怕是当前的格兰仕人急需考虑的问题。

                                       （以上资料源于2009年网络+编者评论）

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二、美的 VS 格力

美的不仅仅采取协同战略原则，把格兰仕远远地抛在身后，还以同样的原则如法炮制，在空调领域向行业的NO.1格力进攻。------编者按

评论：一个拥有雄心的企业家，如果无法采用集中原则做到行业NO.1，只要资源许可，必采用协同原则向行业NO.1进攻，协同是为了集中。美的在完胜格兰仕之后，在空调行业针对格力，继续书写其“协同原则------多角化”的光辉新篇章。

据手机快报媒休[原创 柳先说 2018-12-26 20:27:58]题为《中国新的空调之王：一年不到收入2000亿，空调销量已超越格力海尔》报导（注：以下摘取部分资料，有改编）：

根据媒体整理的数据显示，今年11月国内空调网络零售总额达67.5亿元，环比增长119.4%。从品牌来看，2018年11月份国内空调网络零售排名前十的品牌分别是：美的、格力、奥克斯、海尔、TCL、志高、海信、科龙、惠而浦、长虹，这前十大品牌占据了92.1%的市场份额。

董明珠迎来最强对手：格力以25.1%份额屈居第二，奥克斯以21.6%的份额排名第三位。海尔以5.2%的市场份额排名第四，其中，美的市场份额占比为28.2%，排名榜首成为新的空调销量冠军。虽然美的在11月份成为最大赢家，但从长期来看与格力在空调竞争的格局依然存在，这对欢喜冤家一时间还难分伯仲。

去年美的空调线下市场份额为24.6%，在十几个品类的消费电器中，电饭煲、电压力锅、电磁炉、风扇暖气长期占据市场第一，洗衣机、微波炉、净水器排名第二，实力可见一斑。再来看一下美的2018年的营收情况：2018年前三季度，美的集团实现营业收入2057亿元，同比上涨10%；净利润为179亿元，较上年同期利润上涨两成左右。美的空调前三季度实现销量2971万台。

有业内人士表示：目前国内白色家电行业仍处于一个稳定增长的态势，美的集团业绩增长可谓是大环境驱使的；另外，白色家电行业里面，空调行业还是比较明显的增长，这个对美的而言也是一个比较强有力的拉动。

评论：只要有竞争，就会有竞争战略，一个企业业绩的稳定增长，在竞争环境中，只有将炮口对准竞争对手，采取正确的策略，才会有增长，否则如果被竞争比拼下去，能有增长吗？

对比美的，格力电器今年前三季度实现营业收入1486.99亿元，同比增长34.11%；净利润达到211.18亿元，同比增长36.59%，净利润增速再度超过营业收入的增速。虽然在营收规模上比不上美的，但还是比美的赚钱一些。

评论：作为空调行业的NO.1,格力在空调领域采用集中原则，深挖潜力，如母鸡孵蛋，必然孵出不少小鸡，其在该领域的创新必是首屈一指的，在同等的销售收入下，其利润高出同行是必然的。这就是集中原则所带来的优势。

有分析认为：从多化元战略来看，其实这些年美的要优于格力。美的新动作不断，相继拿下日本东芝家电业务，德国机器人巨头库卡，意大利中央空调企业Clivet以及以色列高创等公司，虽然在短期内存在整合的阵痛期，但从长远来看，将会为美的带来长期的效益。而格力在多元化上不及美的，手机业务及银隆的不确定性，都给格力留下了阴影。

美的创始人何享健曾表示，美的集团未来的营收和市值均要超过5000亿元。而这也相当于再造一个美的，要达成这一目标，多元化战略成败将是其关键。

评论：美的的战略主持人展示出其战略雄心，其具体的战略细节虽不为外人所知，但其战略外延所展示出来的信息------“协同原则------多角化战略”总是熠熠生辉。

资料来源：网络加载+编者评论