小米手机是小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。2010年10月，小米手机团队开始研发小米手机，2011年8月完成研发，截至2010年6月，小米手机含税销售额达60.5亿元人民币。小米手机在短时间内取得了很大的成功，小米手机联合创始人黎万强认为，小米手机的成功除了“软件+硬件+互联网”的“铁人三项”模式外，还缘于用互联网技术对手机制造业的改造。

1.零库存供应链

此前，很多人质疑小米手机的出货量。黎万强说：3月12日出货100万台，联通定制机、电信定制机分别在4月份之后才供货，下线时间均晚于3月12日。加上其之后的网络预购，截至4月底，小米手机已经出货180万台。“这不是奇迹，小米零库存才是最大的奇迹。”英华达南京公司吕管处协理、小米事业部主管黄建勋认为，小米手机零库存，在智能手机行业尚无人做到，类比PC产业，唯有戴尔提供了成功的先例。

评论：所谓的零库存，皆是用于宣传的骗人托辞。“零库存”与“Just in time”最早由日本汽车业提出，让自身的组装厂零库存无负担，通过博弈，把供应商的制造企业或仓库搬到自己组装厂的周边成为卫星工厂或卫星仓库，然后把库存压给了供应商，这也就是强者吃弱者或者说玩“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”的把戏，开始在国内玩，其后玩到国际------二三流国家上去。因此，作为供应商，如何有效管理库存才是真本事。小米的玩法与此如出一辙，其做法就是通过高明的销售策略，推出自己的品牌，掌控最终消费者------手机的营销渠道，把存货压给了各级供应商，从而在存货上打造零存失、零资金。搞企业玩的是博弈游戏，所谓一流企业玩的是游戏规则，二流企业迫不得已搞制造。在最终消费终端营销巨头与供应商的博弈过程中，如果供应商通过辛辛苦苦的制造供货，剥掉应收账款损失（账期、退货及质量等损失）与库存呆滞损失这两层外衣后，制造商仍无盈利可得，其对营销终端巨头的供货过程，无异于给其提供无息贷款，甚至是贴本贷款，所有的业务，美其名曰给XXX大客户供货，实则做的是无用功甚至是负功的倒贴工作，由此业务员也就成了贷款员，营销终端巨头稍微有点风吹草动，供应商就得担心货款损失而胆颤心惊。但是，供应方的品牌脑子在哪呢？失去自己品牌的脑子，就只能做别人的手脚，这就是行业现实，企业竞争的现实。

戴尔模式的实质是“按需定制”，据介绍，小米手机通过用户网络下单获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，例如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。黎万强认为，手机供应链比之PC产业链更为复杂，很多关键零部件都需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。屏的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片时间至少两个月，摄像头至少一个月。从零部件预订到整机出库，时间至少需要三个月。对于PC厂商来说，这三个月时间可以大幅缩短，其原因即是PC产业发展已经成熟，如同功能手机供应链，所有零部件已衍化为“通用件”，基本没有“定制”件，不需要“定制”时间。

戴尔零库存的供应链管理模式是对“通用件”供应链的管理，小米零库存的管理是对“定制件”的管理。长期来看，零部件将由“定制件”向“通用件”发展，以适应“规模生产、社会化大生产分工的需求”。

由于小米手机的市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要安全对接。在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。黎万强表示：未来的理想流程是，小米下单，采购零部件，生产，物流系统分发至仓储中心，如风达配送至用户手中。这需要一个前提条件，即从用户下单到送达用户时间大幅缩短。戴尔的时间不超过一个月，智能手机厂商的整个时间必须更短。黎万强预计：“定制件”转为“通用件”之后，15~20天可以完成整个流程。

在家电、PC、功能手机时代，很多厂商因库存而倒闭，“零库存”模式解决了这个问题。同时，对供应链的优化缩短了产品到达用户的时间，使传统手机这一“重资产模式”转变为“轻资产生产模式”。

评论：只要有竞争，就不存在总体上的“供不应求”的现象，所谓“供不应求”只是对外营销上的宣传词。但小米让配件的“通用化”做法，在量上和时间上加强规模采购的优势即供应协同，利人利己，不失为明智的举措。

2.渠道

小米手机正是通过一个开放系统成为一款真正的“用户自己定义的手机”，这是另一个层面的“按需定制”。小米创始人雷军在不同场合称自己“向乔布斯”致敬，在心里，他还向另一个公司致敬，即亚马逊，向亚马逊致敬实现“零费用”营销。黎万强认为，亚马逊的胜利缘于一套用户感知系统。通过亚马逊网络获知用户评价、用户购买情况，确定某款产品的受欢迎程度，最终定义产品、确定供货量。基于这套“用户感知系统”，亚马逊打败了传统商超，成为互联网时代最大的传奇。小米电商系统如同亚马逊，本质是对用户需求的把握，这套系统包括MIUI论坛，基于“xiaomi.com”的预购系统，微博、论坛等新媒体平台。通过MIUI论坛，发烧友可以随时跟踪小米手机的开发过程，提出对产品的修改意见。确认正确的意见会被小米开发团队采纳。同时，通过MIUI论坛、微博、论坛等进行营销，对发烧友级别用户单点突破，成功实现口碑营销，避免了电视广告、路牌广告等“烧钱”式营销。

 “xiaomi.com”电商平台通过限购、预订等环节不仅准确地预测了市场容量，还避免了传统手机商面临的渠道商压款问题及退货风险。黎万强表示：未来，“xiaomi.com”电商平台会积累成一个大数据平台。在这个数据库里，有用户邮箱、支付宝账号、家庭地址等核心信息。这些信息将成为小米手机了解用户需求、定义平台的重要平台。

评论：巅覆传统，巅覆规则，顺应时代潮流选择开放式的网络，多渠道营销协同，有创新，才有有别于他人的创新价值。

售后服务体系也将成为小米手机把握用户需求的平台。在最近三个月，小米公司启用了新的仓储物流中心，扩充客服团队至400人，分布在全国的“小米之家”已达到27家，在237个城市设立完成325个特约售后网点。通过这套售后感应系统，来自消费者的信息会被小米售后服务系统实时录入，成为小米手机改进产品与服务的参考。

评论：要做长久生意，要做二次、三次乃至N次生意，对于消费者，除了产品本身的品牌感知外，售后服务的协同，是另一强大的、长久影响的营销手段。反观那种卖了不管的公司，实则在做把自己绝别于消费者的断门生意。

3.类PC生产

在智能手机时代，一款手机销售低于100万台则是一个失败的产品，黄建勋认为，智能手机是生产正在发生改变，就是类PC化生产。在功能手机时代，一家大的品牌厂商，例如诺基亚，每年推出新款手机上百款，一款手机销量达十万台已经算不错的产品，超过百万台算行业奇迹，LG巧克力、摩托罗拉刀锋销量达数百万，则成为功能手机时代的传说。

“通用件，标准化时代”的另一个现象是所有智能手机厂商都长得“越来越像”：屏幕大小、芯片、摄像头等“趋同”，就像PC时代，品牌不同，但产品类似。正是智能手机的“趋同”，出现了单款手机过千万、过亿台的现象。苹果一直以单一款式手机打天下，单一一款手机通过软硬件不断升级。三星，HTC等也重点推一款或两款机。“一年百款手机”已经成为功能手机时代的历史。

评论：硬件走向统一是必然的趋势。我们认为，未来让智能手机焕发出勃勃生机的，不仅仅是智能手机硬件及后台系统支持软件相互协同支持的强大功能，更重要的是根植于手机应用平台开放所支持的应用软件app平台所带来的丰富多彩的智能生活。乐视手机倡导这一理念，但以一个大骗局而告终，令人扼腕叹息！

黎万强认为，小米手机系统在多大程度上发挥优势，取决于智能手机产业未来的两个趋势：一是硬件生产的标准化；二是智能手机系统的开放，特别是应用提供商的开放程度。智能手机产业未来会跟目前的PC产业一样：供应链会标准化，零部件会成为行业“通用件”。供应链标准化，零部件通用化，产业会变成几家巨大控制的格局。雷军则认为，硬件趋同是一均势，软件趋同是另一趋势，不论iOS、Android、WP，其应用也将趋同：用户只要需要，就可以通过各种应用商店“自定义”手机中的应用。OPPO音乐手机、黑莓邮件推送功能，曾经成为市场的奇迹，但自进入2011年以来，这样的奇迹便不复存在。单一功能已经失去了用户青睐：每款手机都是应用整合平台，而不是单款应用。

“开放”是终端趋同的最大动力，正是平台开放，在不需要太多二次开发的基础上，应用提供商可以向各种平台提供自己的应用。硬件趋同、应用趋同，在这样的大背景下，手机厂商能否获得市场认可，将不再依赖于“产品创新”，而是商业模式创新、管理创新。具体来说，就是电子商务的销售模式+戴尔的供应链管理模式。

评论：开放、标准化、通用件，构成了小米的管理的协同效应。

（资料来源：网络http://club.ebusinessreview.cn  +  编者评论)