一、决定点概念

战略决定点，指战略决定性地点或战略决定性方向。

战略决定点在军事上通指两点：一是指战场上的作战空间概念，即兵力投向地域；二是指非战场上为战争准备而有目的地形成战争力量的主要战争要素资源。即一个为战争资源来源，一个为战争资源投向，或一个为结果，一个为过程。

战略决定点在企业上同样指两点：一是指产品------市场的投向，即为谁服务，市场定位（市场地域及市场细分）在哪里；二是指主要靠什么资源（竞争要素），靠什么手段，参与对竞争对手的较量。

二、战略决定点如何选择的指导思想

1、军争中，如何选择决定点

水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。------《孙子兵法·虚实》

意思为：水趋下则顺，兵击虚则利。

强而避之。------《孙子兵法·计篇》

意思为：军有所不击，当避强击弱。

凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。------《管子·制分》

意思为：攻打敌人的强点，则敌人的弱点也会变得强起来；反之，攻击敌人的弱点，则敌人的强点也会变成弱点。

 提出把主力用于决定点上并使其适时投入战斗这样的建议，是很容易的，而战争艺术还在于如何认清这些决定点。------《战争艺术概论》约米尼[美]

约米尼在分析了大量的战争案例之后还认为，在每一个战区，每一个作战正面，每个战略阵地、每条战线上，“总有一个方向是对我方到达既定重要目标是为有利的。”------《战争艺术概论》

总结起来，军争的战略家们所强调的战略决定点或战略方向，就是在战略利益地域己方强点、敌方弱点的交集。

军争战略决定地点=战略利益地域∩己方强点∩敌方弱点。

2、商争中，如何选择决定点

日本战略学者大前研一和美国战略学者希克曼通过战略分析认为：

（1）战略是由顾客、竞争者和企业自身资源条件这三者相互作用而形成的，这三者称之为企业战略三角（战略三C：指顾客customers 、竞争者competitors、企业company），战略三C构成战略思考或研制战略计划的三维立体空间。

（2）所谓战略，即通过SWOT分析，在战略三角中寻求交叉点，亦即寻求顾客（市场）需求、竞争者弱点、企业强点的交集。判断一个企业所选择的战略决定点是否正确，就是要看其决定点是否落在战略三C交叉的范围内。

经营领域决策=顾客（市场）需求∩竞争者弱点∩本公司强点

三、战略决定点选择的方法

1、选择竞争对手或竞争方向的空白点

最好的战略决定点，莫过于市场还未被竞争对手染指所形成的空白，这种可能来自于：

（1）时间差------竞争手段或竞争要素差异造成市场空白。企业产品研发刚刚出成果，新产品刚投放市场，市场刚刚处于萌芽期，而竞争对手尚未察觉或虽已察觉但因研发、制造、品质等诸多竞争要素的薄弱，新产品无法投放市场。

（2）地域限制造成市场空白。分两种情况：A、市场与服务定位原因。因销售网络、市场购买力等原因，一个产品可能在某个地域已经投入市场，但在其它地域仍处于空白；或在一个网络/渠道已投入市场，但在其它网络/渠道未投入市场。在当今电商与网购日益发展及经济全球化的情况下，地域市场空白越来越小，但通过创新形成的新产品新市场的空白仍然存在，跨国/跨区的地域空白仍然存在。B、产品本身的地域性特点原因。比如运费占综合变动销售成本及费用的比重很大，或者品质方面的原因，不适宜远距离投送，而产品属新（鲜）品，因对该行业投资大，且技术要求高，已投项目已获新增资金的能力还无法到新的地域进行投资生产，造成空白。

当然还有诸如地方政策、环境、民族特点等其它方面的情况，只是以上两种情况比较典型而已。

2、选择边缘区------亚（次）空白点

对于一个成熟的产品或市场，只要有市场就会有人经营，但是，一个企业的产品投送，因于种种原因，其所辐射的市场地域是有一定的限度的，在有的地域强，在有的地域弱，一般情况下，市场虽有同业角逐竞争，但总有一定的地域市场竞争较强烈，而在另外一些地域市场竞争较缓。这种现象，不但市场地域分布如此，即使同一系列同一品类的产品，也存在类似的状况，一些产品竞争较激烈，另一些产品竞争则趋于缓和。以上两种状况，皆会形成市场边缘弱区或产品边缘弱区，企业可以根据自身的特点，整合自身的优势，着眼于边缘点，弱中求强，弱区做强。

3、选择竞争对手弱点

事实上选择竞争对手的弱点，仍然是以上两种方法的另外一种表述。以上空白点与边缘区是体现为企业行为的最终结果阶段------市场或服务、产品的表述，而竞争对手的弱点则通指企业行为的初始、过程和结果阶段，是在企业战略三C中针对竞争对手的角度而言的。虽然企业的行为最终体现在结果阶段上，但作为企业所采取的针对竞争对手的行动，更多的在于初始与过程的各个方面各个阶段展开，而且是个运动的过程，因此，从运动观来看，从过程控制论来看，竞争对手所体现出来的弱点，无论是在初始阶段，还是在过程阶段，抑或是在结果阶段，都会成为其对手集中资源进行攻击的重点领域或方向。比如人才的争夺、技术的争夺、品牌的争夺、行业规则的决定、重要物质资源的争夺、政府行业政策的争夺，在不同的竞争过程阶段，皆有可能成为重要的战略竞争的焦点，由过程指向结果并决定结果。

4、KFS法

所谓KFS法(Key factor to success)，就是关键成功要素。以上战略集中决定点的前两种选择方法侧重于一个组织对外（顾客市场、竞争对手）的选择，KFS法则更接近于第三种情况------针对过程和结果选择竞争对手的弱点，只不过KFS法侧重于对组织内部要加强的决定点选择，选择竞争对手的弱点与KFS法的共同点是其指向范围都兼有针对过程和结果，且其最终的目标是统一的，都是为了赢得竞争。

 (1)战争中的KFS

在军事理论中，军事家们是十分注重战争中的KFS的。

重要的是密切注意两国的主要情况，这些情况可以形成一个为总体所依赖的重心，即力量和运动的中心。所有力量的集中打击都必须指向敌人的这个重心。

小的总是取决于大的，不重要的总是取决于重要的，偶然的总是取决于本质的，我们必须遵循这一点来进行考察。

有两个主要原则贯穿在整个战争计划之中，并且是其余一切的准绳：第一主要原则是把敌人的力量归结为尽可能少的几个重心……尽可能集中地行动。第二个重要原则是尽可能迅速地行动。

------《战争论》克劳塞维茨

在军事实践中，军事指挥者们把集中原则作为首要考虑的原则，同样把KFS法运用和炉火纯青。比如二战德军突破高登山口绕过被认为固若金汤的马奇诺防线进攻法国，高登山口即为典型的KFS。

（2）商争中的KFS

在企业，KFS法指企业在所择定的经营领域（或目标市场）里找到成功的关键要素，然后密集配置资源的方法。也就是企业在本产业、本行业开发经营成功的关键要素的方法。它以市场需求为导向，开发特定经营领域的价值，以便更有优势地与竞争者争夺市场与客户。比如有的企业聚焦于总成本领先（如格兰仕、格力），有的企业聚焦于技术领先（如ATL），有的企业聚焦于稀有的资源（如三桶油），等等。

在企业竞争中，企业战略主持人------企业家们也是十分注重KFS的。

当资金、人力和时间像今天这样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可以使自己处于一个真正有竞争优势的地位。------《企业家的战略头脑》大前研一

KFS会体现于企业的哪些方面呢？在某些特定的经营或者服务领域，往往普遍存在一些十分稀缺的一、二项战略资源，如：稀有的原材料（高科技产品的稀土、高档葡萄酒的葡萄、高档瓷砖的高岭土等），杰出的企业家，罕见的人才，特有的管理方法，独特的技术，巨额的资金资源，优越的地理位置，等等。当这些要素既严重稀缺，又是经营不可或缺的要素时，这些要素就成了该行业的KFS。当企业能据为己有有效地阻止竞争者获得它们时，就能建立起强大的、持续的竞争优势。

KFS法远非以上稀有的资源。可以说，任何一个行业、任何一个企业甚至任何一个部门，都存在一至二项关键成功要素。并且，不同行业、企业、部门的关键成功要素是不同的。比如，时下兴起的新能源动力行业，在上游产业，锂矿、石墨矿资源及高端的加工技术为准掌控，就能为其带来丰厚的利润，在中游产业来，谁掌握了高端的动力电芯制造技术，谁就能获得丰厚的利润，在下游产业，谁掌握了高端的动力电池封装技术，谁就能获得丰厚的利润。此外，行业不同，KFS不同。有的是资源（如石油、稀土），有的是规模经济/成本（如钢铁、船舶），有的是工艺技术（如精密机床），有的是质量（如制药），有的是安全（如飞机），有的是差异化（如服装设计风格），有的是服务（如软件）、有的是销售网（如啤酒），等等。

找出KFS是一件艰难的工作，如何找出KFS呢？

一方面，从市场需求特征着手，分析并找出企业所在市场消费者的一、二项重要差异需求特征，KFS往往就隐藏在异质性的市场特征上。

另一方面，从企业内部的各个环节着手，把企业从头到尾的各个环节分布排列出来，采用因素分析法与连环替代法（如下图）与竞争对手进行逐一检索、对比，然后评估各环节、要素的优劣，重新配置资源，将资源重点/密集配置于KFS法。

此外，不仅不同行业、不同企业的KFS不同，而且同一企业在不同的发展阶段亦不同。针对不同企业、不同行业及同一企业的不同发展阶段，有一个共同点就是成本结构分析法有助于找出KFS，附加价值较高的生产经营阶段，很可能就构成了企业竞争的成功关键要素。比如，在高技术企业中，它是设计阶段的高附加值，在精密加工企业，它是加工过程的高附加值，在人员密集型装配企业，它是直接人工的高附加值，在材料比重较大的企业，它是获取廉价材料的高附加值，等等，虽有一些例外，但经营成本中的高附价值，往往就是企业的KFS。

在企业战略分析工具上，企业内部资源分析可借助于VRIO分析模型，以及借助于SWOT分析法与五力模型分析法，这些方法是与KFS分析法是相联相通的。