一、战略集中------任何战略的首要选择

首先要明确的是，小者可以通过做强，发展壮大，并有可能最终战胜大者，或最终形成强强对抗/强强联手的格局，但弱者无论是大是小，若不奋发图强，不讲究策略，永远战胜不了强者。就像清朝中后期，虽地大物博人多，但贫穷积弱，遭受世界列强甚至西班牙、葡萄牙小不点强国的欺凌。在竞争世界，无论你是大是小，弱肉强食才是硬道理。

战略集中，不论组织是大是小，是强是弱，在每一领域的作战，都是其战略首选，即使是战略协同，其最终目的仍是为了战略集中，战略协同是另一种形式的战略集中。

组织若以大小区分、以强弱区分，那么，相较而言，战略集中更应当是小者、弱者的生存发展战略，是以小博大、以弱胜强的战略，首先是小者、弱者奋发图强求得生存发展的战略选择，其次是其发展到一定阶段之后的以小博大、以弱胜强的战略选择。

二、战略集中------弱小者生存发展的战略选择

1、军争上，弱小者如何取得优势

故形人而无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，足以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡，则吾所与战者约矣。------《孙子兵法·虚实》

面对强者，孙武所提出的理论就是一方面想尽办法分散敌方实力，另一方面想尽办法集中我方实力，从而形成我方对敌方在局部上的绝对优势，最后在局部上以优击弱，以众击寡，取得局部的胜利。

2、商争中，弱小者如何取得优势

（1）强大组织与弱小组织的优劣势对比

（2）弱小者如何取得优势

总体的方法，就是聚焦一点做强，由强做大。亦即弱小者必须选择某一足够小的可以守得住的领域，集中力量，取得局部优势，由小变大，由弱变强，从而获得生存和发展。

所谓足够小的领域，可以是某个细分市场、系列产品中的某个（类）产品、某一价位产品、某一产品功能、某一技术、某一服务、某个区域性市场，集中资源把这一小领域做强做大，成为这一领域的NO.1，并且这一领域必须是竞争对手薄弱的环节，能以我之强对竞争对手之弱或市场空白/亚次空白。在这一领域做强之后，等到经营稳健，有了剩余资金之后，再图发展壮大。

KSF法同样可以应用到弱小者求得生存发展上。在应用KFS法时，弱小者应当将KFS分解为主要要素和次要要素，将资源集中于主要的一、二个关键要素上进行培植，以突出区别于竞争对手的弱点或契合于市场的空白/亚次空白。作为弱小者，有时甚至只能培植一个关键要素，正如约米尼所说：“按照战争的基本原理要求，攻者应把较大的兵力集中用于决定点上，而若一支军队处于劣势，却要对一支集中的优势之敌从两点同时发动进攻，那就违背了这一原理。”（《战争艺术概论》）

从企业战略制定角度上看，在规模化（如总成本领先）、差异化、多角化的选择中，弱小者应当力求差异化，避开多角化，并谨慎选择规模化（如追求总成本领先战略）。

（3）弱小者由小变大、由弱变强的可能

i.弱小者由小变大、由弱变强的可能来自于市场变化所带来的机会

弱小者可以由小变大、由弱变强的可能性来自于变化，随着时间的推移，经济环境在变，政策在变，科技在发展，从而引起/引导客户消费习惯在变，市场在变，竞争对手亦在变。比如：

①照明灯，从原来的白炽灯至节能灯再到LED灯，耗电量越来越小，照明效果越来越强；

②随着因特网与物流网的发展，营销渠道从传统渠道演变为传统渠道、电商渠道二者兼有；

③随着城市地铁的快速发展，地铁交通部分代替传统的公交、的士、私家车而成为城市的主要交通方式；

④手机从1G发展到现在的5G，再到未来的6G，代差发展；

⑤战机从1代机发展到现在的5代机，再到未来的6代机，代差发展。

此类例子，举不胜举。外界的变化迫使企业不得不变，从而改变竞争格局，特别是在科技的发展产生质的飞跃的阶段，往往带来行业的震动与洗牌，给弱小企业带来机会。

ii.弱小者由小变大、由弱变强的可能来自于差异化的战略选择

市场关乎人们的衣食住行以及对健康、旅游、爱好、消遣、用品用具等的需求，永远处于动态之中，不变的是总体需求的存在，甚至总体的需求也会发生量与质的变化。大型市场会分化为中小市场，以及演变为有形市场和无形市市场（如电商），甚至小市场还会分化为以差异化为特征的个体单位。

差异化给竞争者带来的就是机会。在细分市场中，由于小企业的优势集中在某一领域，市场会给更多的小企业带来机会，而大企业不得不将其庞大的规模划分为各个小的作战单元（SUB），因此，在细分市场，小企业对某一领域的聚焦经营，往往更有可能强过大企业的同一细分作战单元，从而求得生存发展。比如，在手机领域，显示屏、电池、摄相头、喇叭、唛头、小软件等等，手机品牌厂家不是样样自己精通，而是通过与供应商建立战略合作关系或培植供应商获得发展的，从供应商的强而获得手机综合性的强，这里面存在的就是供应商所谓中小企业的生存发展机会。再如，选择人流量大、人群集中的便利地点开设的水果店并在城市形成连锁进行专业经营，远比大超市里居于一角的水果摊位更有优势。

从差异化中寻求优势正是战略家们通过SWOTS/SWOTS UP及VRIO分析所寻求的战略优势，是制定战略过程中不可或缺的重要环节，甚至是整个战略的支点，聚焦（含规模化）、差异化、多角化分别是战略考虑的重要选项之一。

iii.弱小者由小变大、由弱变强的可能来还自于统一指挥的高效率

一个小的组织，特别是存在一个杰出的领导者的时候，将权力集中于一个人，即所谓的“一长制”，统一指挥，集中配置资源，往往能够杜绝资源分散、政出多门、多重领导的现象，从而比大企业更有效率，更易成功。

 iv.归根结蒂，从人的因素上看，无论大小，任何企业能够得以发展，都在于战略主持人的冒险精神与创新精神，远见卓识（洞察力与直觉），宽仁的胸怀，以及坚强的意志力，坚定的自信心与坚韧力，勇胆的魄力，严谨的作风。没有如此的精神、胆魄与胸怀，甭说大企业，凭借所聚得的一些资本开办起来的小企业，焉能生存发展，更焉能以小博大、以弱胜强？