一、为什么要以小博大、以弱胜强

小组织、弱组织选对策略，发奋图强，发展壮大到一定阶段后，必然会威胁到强组织、大组织的生存与发展，不论大小，强者相遇，要么相博对抗，要么强强联手合作，但往往是不打不相识，没有对抗，就没有合作。因此，形势比人强，形势更逼人强，以小博大、以弱胜强，往往是小组织、弱组织生存发展过程中迫不得已的选择。

战略集中，无论是战争还是商争，是任何作战的战略首选。小组织、弱组织奋发图强，以小博大、以弱胜强，同样以战略集中为首选。与强组织、大组织相比，战略集中更是小组织、弱组织用以争强斗胜的无可替代的首选。

二、战略集中------以小博大、以弱胜强的战略选择

1、军事战略家们的观点：小可以博大、弱可以胜强

强而避之。------《孙子兵法·计》

击其惰归。-----《孙子兵法·军争》

是故始如处女，敌人开户；后如脱兔，敌不及拒。------《孙子·九地》

故形人而无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，足以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡，则吾所与战者约矣。------《孙子兵法·虚实》

军事指挥的艺术，就在于当自己的兵力数量居于劣势时，反而能在战场上指挥化劣势为优势。------富勒[英]

战争中的第一原则，就是要求所有的部队在战场上集中好了以后才进行会战。

军队必须集结，而且必须把最大可能的兵力集中在战场之上。

行军就是战争……战争的才能就是运动的才能……善于运动的军队必能获得胜利。

行动的迅速可以弥补军队数量的不足。

------拿破仑

每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍，有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力------毛泽东（《目前形势和我们的任务》）

我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是以‘以十当一’，这是我们制胜的根本法则之一。------毛泽东（《中国革命战争的战略问题》）

法国大革命时期的督政府成员戈伊埃有一次谈起1796年和1797年的意大利战争时，对拿破仑说：“你经常只有少量的兵力，却击溃了强大的敌人。”拿破仑纠正说：“我的兵力总数虽比敌人少，但在战场上的每一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势兵力，采取闪电般的速度，去攻击分散的敌军，并力图把他们消灭。”（《拿破仑军事生涯》）从这段对话中，点明了以小博大、以弱胜强的秘密：分敌、集中、速度，分敌使敌人力量分化而弱化，集中和速度可以弥补数量和质量上的不足从而使我方变强。拿破仑所指挥的耶拿战役、乌尔姆战役、奥斯特里茨战役，就是以小博大、以弱胜强、以快击慢的战役，特别是后者，成为集中原则战役的经典，既便是其失败的滑铁卢战役，亦闪耀出集中原则的思想光辉（若不是猪队友格鲁希元帅的原因，战争历史可能改写，欧洲的进程可能改写）。在我国。项羽亦是使用集中原则作战的战略指挥家，其所指挥的彭城之战，亦成为集中原则作战以弱胜强、以快击惰的经典战役之作。

军事家们的观点、总结与实践证明：强者不是方方面面都强，弱者也不是方方面面都弱，竞争的规律就在于先分敌军，后/同时集中优势兵力以强击弱，以快击慢。如何达到分、强、快，则是战略指挥家们的艺术，特别是小者、弱者的战略指挥家们所发挥的以少胜多，以弱胜强、以劣胜优天才般的艺术。

2、企业战略家们的观点：小可以博大、弱可以胜强

小企业、弱企业生存发展的过程，也是其与大企业、强企业对抗的过程，其聚焦一点做强，求得生存发展的方法，正是弱小企业以小博大、以弱胜强的方法。如同军事观点，具体细而分之就是：

（1）分：细分市场，找到市场的空白点/亚次空白点以及竞争对手的劣势；

（2）聚：通过“分敌”获得目标市场后，将企业资源朝向目标市场聚焦于强项上；

（3）快：先于竞争对手获得目标市场/聚焦领域的领先优势，一俟产品成功，快速投放市场。

正如本栏目前文在“战略集中的必要性/可能性”中所述，在企业，由于任一资源都是有限的，因此资源必须有所集中，有所节约，然后通过在某些领域做精做强，才能在市场中占有一席之地。“要么做好，要么不做。”正是集中原则的体现。

利用集中原则，先前有格兰仕在微波炉领域，后有格力在空调领域做精做强，即使现今采用多角化经营的美的，其具体在每一领域，也是采有聚焦的集中战略。华为集中于手机方面、海尔集中于洗衣机、冰箱方面，海信集中于空调方面，TCL集中于电视机方面、远大集中于中央空调方面，皆是或曾是采用集中原则的典范，相反，这些企业在采用多角化经营方面，除的美的的成功案例外，往往不是碰壁就是失败，鲜有成功，这是值得借鉴的