一、存在不同组织/作战单元（SBU）的共同诉求

1、不同战略组织存在共同的压力与战略方向

在军争上，不同的军事组织（SBU）在总体上或在某一具体战役上面临来自同一方向的压力，必须协同起来对付共同的敌人，才会更有力量，才会更有赢的可能。如：在二战中，同盟国对付轴心国；在楚汉战争中，刘邦联合彭越、英布、以及韩、魏、赵等各方力量攻击楚霸王项羽军事集团，等等。不同的作战单元（SBU）总体的压力源头和战略方向是一致的。

在商战中，一是指一个集团企业的多个经营活动（经营项目或经营领域）面临来自同一市场与竞争对手的共同压力，共同指向集团总的战略目标，或共同市场，如美的的风扇、空调、电磁炉等共同指向家电市场，并拥有共同的渠道；二是在一个企业内部，多个产品、多种渠道指向共同的市场，以及指向总的企业经营战略目标，比如品胜的手机二次电池、移动电源、充电器、数据线、蓝牙等，共同指向手机周边产品即相关市场，并拥有共同的渠道。以上两种情况，皆可以通过市场、渠道、产品的协同，并带动企业内部研发（R&D）、HR、生产等部门的协同，达到1+1>2的协同效果。

产品与市场的协同如下图所示：

2、不同战略组织存在可以共享的价值------协同动力源

不同的战略组织（SBU）通过协同/协作完成的战略业绩所带来的更大的利益（以下简称“协同利益”），可以由参与协同的相关战略组织单元（SBU）所共同分享，即存在共同的利益出发点，存在共享蛋糕，制度上能够确定、实际上能够保障协同利益为协同各方所共享，不会被个别或主要的协同参与者所独吞或瓜分。

3、不同战略组织存在可以共享/互补的资源

不同战略组织存在可以共享/互补的资源，通过协同合作，以达到：

（1）已有资源可以共享，不要再做重复建设，从而节省成本费用；

（2）互有强弱，形成契合互补，从而在不必花费成本的前提下各方得到最强最专业的发展。

针对以上第（1）种情况，诸如企业的多角化经营，其核心问题就是如何共同利用已有的企业资源，追求协同效果，比如在新旧项目之间、在不同的组织内部下分单元之间，达到同一资源共享，或使一种资源产生多种效用，从而把各项目、各组织联结起来。

针对以上第（2）种情况，诸如在手机行业，软件、硬件、封装代工、市场分别分布在各国，通过全球公司的契合性的协同互补，共同构建起全球化的手机产业链，各战略组织（SBU）共同指向全球手机市场，并分别获取各自环节的利益。

4、同一战略组织存在剩余资源/能力

协同的另一种情况，亦即协同的条件之一，就是在一个战略组织内部，存在剩余资源或能力。竞争中的组织，要么倒闭死亡，要么进攻扩张，永远不会固守在原来的领地上，而剩余的资源/能力，就是其扩展的动力源。资源/能力有余就会扩张，这是自然之道，不可违背，否则必将形成浪费，遭至规律的惩罚，从而丧失这些资源/能力。存在剩余资源/能力是导致企业选择多角化协同经营的重要原因之一。

（1）剩余资源：可以是人才、资金、产能，等。特别是随着综合素质越来越高、经验越来越丰富的人才数量的积累，如果不向外拓展经营，让这些人才发挥用武之地，短则浪费，久则必失，组织存在资源的增长与阶段性协同发展的平衡问题。

（2）剩余能力：可以是才能、职工素质；技术能力、研发（R&D）能力；销售能力；由广告能力、商标能力、企业形象所共同构筑的企业在消费者心目中的知名度、美誉度；等。特别是战略主持人------企业家才能的积累，是企业选择包括多角化经营在内的企业扩张的动力源泉。

二、存在具有竞争战略智慧与强烈成就感的战略主持人

1、一个组织内部，必须存在具有竞争战略智慧的战略主持人

（1）协同是高于一般竞争的战略智慧，一个组织内部的协同，需要有一个具有战略智慧与胆魄的战略主持人。

（2）存在目标距离------成就欲望失落感

对于战略主持人而言，如果其成就欲望未能实现，就会产生目标距离，就会大大刺激其得不到满足的战略雄心，从而使其欲挫欲勇，寻求各种路径进行发展，比如秦国统一全国的前期，刘邦对项羽的前期、诸葛亮六出祁山。如果其成就欲望得以实现，更会寻求下一个更大的更具挑战性的目标，更会投下更大的赌注进行博弈，从而拓展其更加广阔的表演舞台，使其组织得以不断地增值，如秦国统一全国中后期，刘邦对项羽的中后期、曹魏统一三国的进程。总之，对于一个卓越的战略主持人，他永远不会得到满足，永远在找差距，永远是一个成就欲望的失落者，只有不断地征服才是其真正的生命。

2、不同战略组织之间存在具有战略竞合智慧的战略主持人

要达到行业协同，不是行业内存在一个或几个战略主持人就可以的，必须凝聚同一行业的所有战略主持人的共识，能够改写/决定行业规则，此种情况往往不易产生，仅大多存在于具区域竞争特性（如水泥行业、管桩行业）或高科技特性（如高端芯片）的行业，包括明的协同与配合默契（默许）的协同，所以，行业的协同/竞合，往往是不打不相识的认知与斗争的结果。

跨组织的协同，特别是同业竞争的竞合，或同业联盟（如商会），不仅要求每一战略组织的战略主持人具有协同的战略智慧与胆魄，更要求具有跨组织协同的战略智慧与胆魄，且其中必须具备产生战略主持人的联结者------王中之王，行业协同的领导者。

竞争不易，竞合更难。从竞争达到竞合,是战略主持人高度智慧与勇胆的选择。很可悲的是，大多数战略主持人，往往争得鱼死网破，不得悲惨教训，难以往竞合的路上走。特别是中国的企业老在窝里斗，甚至以同样的方法从国内斗到国际上（如做生意欠款欠到国际），斗狠挣吆喝很在行（如中国品牌手机厂商对印度手机市场的争夺），协同起来挣取行业必要的利润却很差劲。相较而言：

（1）同是东亚的日本、韩国企业，往往通过商业协会的竞合，维持正常的行业秩序与正常的行业利润；

（2）西方企业，往往通过立法防止恶性竞争与垄断，维持正常的行业秩序与正常的行业利润。

以上两种做法，有着异曲同工之外，看是平常，实则凝聚高度的协同竞合的智慧。当然，竞合不同于行业垄断，前者追求行业正常利润，后者追求高额垄断利润，这是根本之差别。