一、熵·涨落·平衡态·耗散结构
要了解一个系统如何平衡，就必须了解熵、涨落、耗散结构与平衡态的关系。
1、熵
ds = +dis + +des
熵变 = 正熵 + 正/负熵
熵本身是一个热力学中的概念，它表示一种物理现象的无组织程度。普利高津等人在研究耗散结构理论中引入了这一概念，并提出：对于一个与外界有物质和能量交换的开放系统来说，熵的变化分为两个部分，一是系统本身由于不可逆过程引起的熵增加（dis），这项永远是正的；二是系统与外界交换物质与能量引起的熵流（des），这一项可正可负。ds（整个单位熵的变化）为（des熵流）与dis（熵产生）之和。
对于一个封闭系统来说，正熵流的增加只能使总熵加大，使系统更加封闭，加速系统的消亡。但就开放系统来讲，由于存在着与外界交换物质与能量的特定条件，虽有正熵流的增加，但更多的还是负熵流的变化。负熵流的增减使总熵始终处于变动之中，由此导致系统的整个稳定性亦在变化。正是这个变化促成系统的平衡状态永远是相对的，而非平衡状态则是绝对的。系统的非平衡状态是促使系统不断更新的唯一内在条件，也是促使系统不断向前发展的基本动力。
熵理论反映了自然界演化的辩证过程。一个物质系统从量变达到质变分支点，并非立即发生质变，还需要通过随机涨落作用，才能发生质变，为量变、质变提供具体机制。
2、涨落
涨落，指一个处于非平衡态的开放系统，由于内部或外部的原因，经常出现一种要素或要素关系随机发生熵变起伏的现象。一般情况下，系统在某个特定的阈值以下，涨落引起的效应由于系统内微观结构间的平均作用往往被减弱和消失，不影响系统的宏观变化，系统不能形成新的有序结构，因此这种涨落叫微涨落。但在变量达到某一阈值时，涨落则被放大，促使系统发生宏观效应，系统出现新的有序结构，因此这种涨落又称为巨涨落。
微涨落作用是一种破坏稳定性的干扰，易使系统离开不稳定态回到原来的稳定态。但由不断增加的微涨落而形成巨涨落时，则如普利高津所说，涨落导致了新的有序，使系统由先前的不稳定状态跃迁到新的有序的稳定状态。
涨落对系统演变所起的是一种触发作用。以下举几个例子：
（1）涨落导致新的空间结构。贝纳德效应：密闭容器内的液体，如果不受周围环境的影响或干扰，达到平衡态，不难想象，这时容器内各处液体的密度是均匀的。假定上下底分别用不同温度的热源与之接触，下底温度较上底高，那么就会产生大量液体分子作无规则热运动而且相互碰撞，可能某瞬时容器内某处的密度略微偏大，另一瞬时又略微偏小，即密度在其平均值上下波动，这种现象就叫涨落。下底温度较上底高，当两板间温差超过一定阈值时，即离开平衡态足够远达到一定临界值时，液体内部就会形成因对流而产生的六角形花纹，形成流体的一种空间结构。
（2）涨落导致新的时间结构。贝洛索夫------萨波金斯基反应：当用适当的催化剂和指示剂作丙二酸的溴酸氧化反应时，反应介质的颜色会在红色和蓝色之间以一定的时间间隔作周期性变换，同时改变它们的化学性质。所有分子以连贯的、有节奏的方式进行的化学反应，这类现象一般称为化学振荡或化学钟，是一种时间结构。
（3）涨落导致新的时间------空间结构。贝洛索夫------萨波金斯基反应：在某些条件下这类反应的反应介质还可以出现许多漂亮的花纹，此即萨波金斯基花纹，它展示的是一种空间结构。在另外一些条件下，萨波金斯基花纹会成同心圆或螺旋状向外扩散，像波一样在介质中传播，这就是所谓化学波，这是一种时间------空间结构。
3、平衡态/平衡结构，非平衡态/非平衡结构，远离平衡态/耗散结构
（1）平衡态/平衡结构：接前例2-（1），假定暖水瓶是完全隔热的，里边放入温水，盖上瓶塞，其中的水不再受外界任何影响，最后水就进入一种各处温度均匀，没有宏观流动和翻滚且不再随时间改变的状态，叫平衡态，相应的结构称为平衡结构。
（2）非平衡态/非平衡结构：如果把瓶塞打开，用细棒搅拌瓶中的水，这时系统内发生翻滚流动，即为脱离平衡态，亦即非平衡态。在这种状态期间若重新盖上瓶塞，经过足够长时间，系统又将不可避免的驰豫到新的平衡态，这表明系统虽走出------脱离了平衡态，但离开平衡态不够“远”。还有，假定上下底分别用不同温度的热源与之接触，下底温度较上底高，但若上下温差很小，不会出现六角形花纹即贝纳德对流，也表明系统离开平衡态不够“远”。与这种脱离平衡态不够远相对应的系统结构称之为非平衡结构。处于平衡态或离平衡态不够远的状态，系统皆不会产生耗散结构。
（3）远离平衡态/耗散结构：若上下温差很大，超过一定阈值时，出现了六角形花纹的流体空间结构，则表明系统已远离平衡态，这种非平衡态下的新的有序结构，称为耗散结构。可见耗散结构亦属于非平衡结构，是新一阶的非平衡结构。
4、耗散结构
包含多基元、多组分、多层次的开放的复杂系统，处于远离平衡态时，在外界熵流------能量流（包括信息流，信息流视为能量流的一种方式）或物质流的维持下，系统不断地与外界交换能量与物质，系统内部变量因素（即要素或要素关系，下同）产生涨落现象，有的变量因素作用被放大，有的变量因素作用被缩小，即产生熵变，在外界条件变化-----负熵流达到某一特定阈值------临界值时，在系统内部涨落的触发下，系统通过自组织作用从无序突变为有序而形成的一种新的有序结构：时间结构、空间结构、时空结构或功能状态，亦即系统通过变量因素的量变产生质的飞跃------非平衡相变。“耗散”一词起源于拉丁文，原意为消散，在这里用以强调系统与外界有能量和物质交流的特性。系统从原来的无序状态转变为一种时间、空间、时空或功能上的有序状态，这种非平衡态下的新的有序结构是对应于平衡态的结构而提出的，普利高津称之为耗散结构。
耗散结构与平衡结构有本质的区别。耗散结构是个“活”的结构，平衡结构是一种“死”的结构，平衡结构的存在和维持不依赖于外界。耗散结构只有在非平衡条件下依赖于外界才能形成和维持；由于它内部不断产生正熵流，就要不断地从外界引入负熵流，不断进行“新陈代谢”过程，一旦这种“代谢”条件被破坏，变成封闭的平衡态结构------这个结构就会“窒息而死”------热死寂。
二、动态平衡条件
以上内容通过物理的现象揭示了一个系统如何达到平衡的条件：
1、耗散结构：系统必须是耗散结构，即系统必须足够地开放，以使其能与外界不断地进行物质、信息、能量的交换；
2、熵流的产生与交换：耗散系统内部能够源源不断地产生正熵流，不断地与外界负熵流进行交换，并使之达到非平衡相变的程度；即具有源源不断的源动力。
3、涨落的触发作用
该物理现象呈现于物理、化学、生物、动物、人类社会等各界。涨落触发的力量存在于客观自然力与动物主观力。毫无疑问，作为高等生物具有高度智慧的人类组织------军事组织或企业组织，更能够通过施加主观力量于其组织上，在动态竞争活动中，通过触发组织的量变，突破阈值，从一种平衡态跃升到另一种平衡态，从无序到有序进行持续地、螺旋式上升反复的演变。而人的这种主观力量，归根结底，源于竞雄心理，人作为自然界的产物，其力量仍源于自然的创造。
三、竞争组织如何做到动态协同平衡
静止是相对的，运动是绝对的。一个竞争组织，必须在机会的把握上，应对外部竞争动态通过调整使其资源要素比例要合理，组织行动要准时，从而使其组织达到“不平衡------平衡------不平衡------再平衡”的螺旋式上升循环往复运动变化发展。
1、军事上的动态协同平衡
一个国家的军事组织，必须就其周边安全环境的动态进行评估，并分析其国土纵深、面积、地理、经济等特性，从而考虑、决定发展各其军兵种的比例结构，并针对国家安全威胁因素及时地与外界进行互动，从而使国家安全在“不平衡------平衡------不平衡-----再平衡”的运动中达到最佳的安全平衡保障。其基本条件就是不能搞军事、经济的锁国政策，要开放，要与周边各国进行交流互动。而这种政策与互动的力量，源于这个国家具有竞争力的充满智慧的领导者的领导力。
2、企业组织的动态协同平衡
（1）企业组织的耗散结构特性
从系统论的观点看,企业组织必须是一个开放性的“投入-----产出”系统，它不断地与外部环境进行信息、物质、能量的交换,通过交换取得负熵的流入达成企业经营目标。如下图所示:
企业的资源投入与资源产出之间必须取得动态平衡，也就是企业的产出必须在时间上、比例上与外部环境(例如市场需求等)的要求相一致。同样，投入的诸多资源要素，企业也必须加以过滤，以便在时间上准时、比例上合理，从而保持协同，在管理学上，人们常说企业要生存与发展，就必须与外部环境互利共生，就是取得企业动态平衡。
所谓企业动态，就是指在企业投入与产出两端，要连续地有物质(设备/材料/产品)、服务、信息等流入或者流出，而且随着时间的推移，环境的变化，企业始终保持这种不间断的资源流。所谓企业动态平衡，就是在比例上、时间上控制流入与流出，以与企业环境的要求相适应。总体而言，动态平衡是取得企业协同效果的关键；具体地说，在每一个局部资源要素上，取得动态平衡，是企业整体平衡的前提。
主要的决定次要的，交换只是其表象。外行看热闹，内行看门道。企业如果在主要的方面封闭自守，在主要的具有竞争力的人才（含人才政策）、技术诸方面如果没有通过交换和内部机制的作用获得核心竞争力的提升，这个企业最终只能死路一条。
（2）战略主持人------企业家的熵流
战略主持人------企业家必须具备竞雄心理，以及相应的智慧、胆量、坚持与坚韧精神，如果其源于心底的野性与征服欲望之火熄灭了，这个企业正熵流逐渐变小甚至不产生正熵流了，没有了战略目标，随波逐流，累了、不想搞了、无所谓，这个企业就会渐入死亡状态。企业需要战略主持人------企业家不断地提出目标（正熵流），不断地与外界竞争，从而实现目标（负熵流的流入），达成动态协同平衡。因此，每年一度的战略规划及其预算、绩效方案所形成的“战略---预算---绩效”企业管理主轴，是一个企业及其背后的战略主持人------企业家具有竞雄心理的外向显示，是企业迈向现代管理的意志体现。
（3）随机涨落触发变革
机会总是被有准备的人抓住。企业因应机会而调整，在重大机会来临时，通过触发重大调整------变革达成质的飞跃，从而走向另一高阶的平衡。
3、企业各层面的动态协同平衡
（1）设备升级换代的动态协同平衡
比如现时作为电子企业的封装设备，在设备选型时必须注重未来人力成本越来越高的竞争发展态势，针对同类客户/消费者的产品封装，一要保持其设备自动化升级换代的改造空间上的协同，二要保持针对不同客户/消费者的产品封装设备通用性上的协同，从而在一个较长远的阶段保持设备的通用性，以确保规模成本最低，获取成本降低的竞争优势。
（2）产品的零部件上的动态协同平衡
为确保产品成本最低，除了注重降低固定成本分摊外（诸如前述设备投入的通用性、规模化生产），更重要的还得注重产品零部件在同一系列产品和不同系列产品之间的通用性，从而获得规模采购成本优势（诸如减少模具成本、增加规模采购），以及售后服务的优势。比如当下的汽车行业，市场竞争越来越激烈，汽车性价比已然成为竞争的有力武器，为达成本竞争优势，以及售后服务的便利，必须确保在产品设计时，尽量使其不同车型的零部件在通用性上的协同。在此方面，丰田汽车已成为该行业的佼佼者。
（3）产品研发上的动态协同平衡
随着产品生命周期的发展，企业要不断开发新产品，逐步淘汰老产品，使企业在产品流上得到平衡。如下图，展示了品牌产品从构思到市场淘汰的全过程（小写英文字母分别表示产品所处的不同阶段）。
① 时间上的平衡。即每个阶段的产品形态必须在时间上密切衔接，以确保产品流的连续性。并且前一个阶段过渡到下一个阶段的时机，也必须按照战略计划的要求“准时”进行。
② 在产品各阶段上，还要保持数量比例上的平衡。一般地说，在产品构思和设计图纸阶段,产品件数最多，有时多达几十种,而在逐渐向下一阶段过渡时，件数则逐渐减少，直至剩下有限的一、二件。根据发达国家一项资料表明，新产品开发的失败率一般是：消费品约在40%以上，工业品约为20%，服务方面约为18%。根据著名管理学家德鲁克的估计，新产品的开发成功率在30%。如图上所示，a、b、c、d、e分别表示一项产品的构思、设计图、设计样品、设计评价、试销成功等五个阶段。由图可知,每个阶段都将有大量的淘汰，使产品件数逐渐减小。或者说一件成功的新产品往往需要在构思阶段储备几十件。可见，开发出一件成功的新产品(即从构思阶段到试销阶段完成)是需要高昂的代价的，由此可见企业创新的艰难！更由此可见对创新失败要有足够的宽容性，同时作为战略主持人------企业家对创新的代价要有足够的认知与准备。根据这种新产品开发的一般规律，要求企业必须在各个阶段上保持足够比例的产品件数，以防止产品流的间断、失衡。
（4）产品投放市场的动态协同平衡
在市场上，新产品投放市场，必须考虑到功能类似的旧产品在市场上存货数量与价格是否动态协同平衡，是否会存在新产品打压旧产品、新价格打压旧价格（如调低价格）等自相残杀的现象。
（5）人才资源开发的动态协同平衡
企业在人才资源的开发上，同样要保持动态协同平衡。这也就是本网站[管理文库]-[企管理论基础]-[要素与要素关系质定论]所称结构性问题。企业的工人、技术人员、管理人员等必须在工作任务与其工作能力之间取得平衡。从组织任何一个成员与工作任务(职务要求)的组合关系上看，都可以按照时间的推移面分成三个类型:
① 个人的工作能力低于职务的要求，不能圆满完成工作任务，即能力<职务标准。
② 个人的工作能力符合职务标准，能够圆满地完成工作任务，即能力=职务标准。
③ 个人的工作能力符合职务标准，不仅能够圆满完成工作任务，还有能力剩余,即能力>职务标准。
所谓工作能力（技术技能与职业道德素质）与工作任务之间的平衡，就是指第二种情况，通常延续的时间较短。其它两种情况都属于非平衡，它们的持续时间较长。当组织成员处于第一种类型时，组织就应该通过培训或淘汰提升其综合素质能力，从而达到平衡；当组织成员处于第三种类型时，组织就应该通过职务的能力晋升或者调动以及职务丰富化、职务扩大化等方式充分吸纳剩余的能力资源，或者通过淘汰、提拔/吸纳新人，从而达到平衡，这样便又回复到第一种类型上，从而形成能力与工作任务的平衡周期，使得组织成员的职务要求永远都具有挑战性。以下图示：每一个组织成员都由低级阶段向高级阶段作周期性运动。
每一个职员的能力从低级向高级的平衡发展，这是战略人力资源开发的必然要求。如果企业能力资源达不到这一要求，企业人力资源就会失衡，一方面造成好的人才另谋高就，停滞不前的人才越来越多，达不到要求的人才无法淘汰，成为企业的累赘。一个正常发展的企业，由于战略所具有的强烈要求改变现状的特性，使得组织内部将不断出现新的思想、新的方法、新的问题，因而产生新的工作、新的任务，从而为组织、成员的个人成长和成就欲望的满足提供了空间与机会，使得组织成员的能力发展和挑战性工作任务之间也在可能获得动态的平衡。
（6）战略管理者关键事项的动态协同平衡
作为企业的战略管理者，包括战略主持人------企业家与总经理，必须在宏观上、总体上在关乎企业未来发展趋势的关键事项上，谋求战略上的动态协同平衡：
① 战略规划与战略落实之间，想（思考、分析、判断、计划）与做（落实、行动）之间，所体现的阶段性战略调整与战略行动的动态协同平衡，以及关键管理者权力的动态协同平衡（制衡）；
② 目标/利益上的动态协同平衡，包括：
i个人的竞雄目标与企业的战略目标
ii个人利益与企业利益
iii短期效益与长期效益
iv 显现的利益（如实体经营利润）与隐形的利益（如政政策补助、无形资产）
③ 现在与未来的动态协同平衡，包括：
i 日常经营/现在经营项目与战略创新/未来经营项目
ii有经验的、熟悉的经营活动与缺乏经验的、冒险的经营活动
iii 现有人才需求与未来人才需求
iv 日常经营人才与创新人才
v 日常经营资金与着眼于未来的投资资金
④ 内部与外部的动态协同平衡
i 内部压力与外部压力
ii 内部风险与外部风险
以上这些问题有时是非常棘手且十分敏感的，在特定的时间里，往往会迫使决策者做出抉择，而这种抉择或多或少都会影响企业战略的推进。
在时间维度上，不平衡---平衡---不平衡---再平衡，是竞争组织始终要关注、必须解决的永恒课题。
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