武汉红桃K集团组织了一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，并把他们储备起来，形成一个被称作红桃K“人才银行”的“COPY库”（储备库）。其作法是拿出一笔“人才风险基金”，在全国范围内乃至面向海外，搜索与企业现有骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才，作为现有骨干人才的“复制版本”（一份或多份）。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业的外部顾问，或安排到企业内部的主要岗位暂作主管的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑“的人才分布格局。这样一来，即使在岗的某个骨干人才突然提出“辞职”，丝毫不会中断工作的正常运转，因为“复制品”马上会顶上去撑大梁，一切照样良性运作。这种做法，还可以对现任的各级主管形成一种无形的压力，让你明白要好好干，别在那里“武大郎开店”，或居功自傲，“老子天下第一”，翘尾巴。否则就对不起，我这里人才“复制品”多的是，请你把椅子让给别人来坐。

评论：红桃K拥有宝贵的人才库，是红桃K长盛不衰的重要原因。

1989年，浙江大学毕业的段永平来到中山市怡华集团属下的日华电子厂担任厂长，1992年他瞄准国内市场空白开发学习机，企业更名为小霸王电子工业有限公司，该产品热销市场，市场份额最高时占到80%。就在“小霸王”事业处于巅峰时，1995年段永平因与怡华集团“观点有点分歧”，突然提出辞职，去了与中山市一江之隔的东莞长安镇，成立了“步步高电子有限公司“。他离开”小霸王“时带走了开发部的”四大天王“和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计财部长、后勤部长、供应部长、仓储部长等，几乎抽空了中层，并让他们在新企业担任相似的职位。这一突然的“事故”，令先前毫无准备的怡华集团感到措手不及，致使当时的“小霸王”也因此而元气大伤。

评论：留不住人才的公司不是好公司，往往还会遭到一些意想不到的挑战和打击。

这一正一反的两个案例告诉我们，商战如兵战，市场经济环境下企业间的拼斗，实质上是对人才的抢夺与留才机制的比拼。