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（成文于2004年+编者评论编辑）

主要董事及高管成员简介

梁庆德，董事长兼总经理，1937年出生，创始人；

梁昭贤，1965年出生，副董事长兼CEO；1991年加入格兰仕，2000年出任集团执行总裁；曾赴香港进修MBA课程；

俞晓昌：1956年出生，集团副总裁；上海农工产毕业后下海经商，1995年到格兰仕，以“价格屠夫”闻名业内，以别具一格的OEM（贴牌）模式使格栏值登上微波炉世界之王的宝座。

企业简介

格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。90年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象，并于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内企业。随后几年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，但真正的转折出在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕决定发动价格战来夺回市场，打价格战要有财务资源的支持，为此格兰仕不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。1996年格兰仕将其产品大举降价49%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位初步得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉行业市场竞争的行规，先后七次发起价格战。经过十年的发展，格兰仕微波炉产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年增加至接近200万台，截止2004年已成为全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场，能与格兰仕一争高下的仅剩下LG和美的。截止2004年格兰仕垄断了微波炉行业国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

评论：找到战略转折突破口，实现跨界飞跃，资源向新的战略方向倾斜，有所节约，有所集中，在新的领域采用聚焦战略，规模化经营，成本领先，控制成本从而控制行业。

格兰仕的成本领先战略

如果我们把今日格兰仕所取得的成绩定义为一种成功模式的话，那么支撑这种成功模式的背后是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的成本领先战略。那么最早以纺织业为主营产业的格兰仕是如何寻找微波炉行业的切入点的？它的成本战略具备什么样的实施条件，又是如何实施的呢？回答这些问题，需要借用迈克尔·波特教授的五力模型和成本领先战略理论来分析。

格兰仕切入微波炉行业的战略选择

90年代初，在格兰仕介入微波炉行业之前，微波炉当时在中国还基本属于空白产业，需要引导普及，市场前景巨大。并随着世界家电产业向中国的战略转移，格兰仕所在地珠三角地区作为中国家电的生产基地，因劳动力成本低、配套产业齐全而具有非常明显的比较优势。另一方面市场处于不完全竞争状态，只有蚬华等少数几家企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉行业尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃当时年收益达上千万的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉领域之初，就已制定了以规模优势为基础的成本领先竞争战略目标。如果把成本领先战略定义为格兰仕成就其微波炉行业的霸主地位的核心竞争力的话，那么由纺织业转入微波炉行业则是一次至关重要的战略选择。

评论：先知先算先胜，知而后谋，谋而后定。战略分析是制定战略的根本前提，而制定战略是执行战略的先决条件，一个优秀的企业，总是制定有优秀的战略，并有优秀的战略主持者着力践行；而大多数失败的企业，大多输于即定战略的失败，甚至于根本没有战略可言。

战略定位总是朝向市场的弱点与空白点，谁抢先进入，谁就能获得先机，取得行业的主动权。

进入微波炉之后，格兰仕通过一系列的营销策略为其实施成本领先战略作准备。第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，让消费者理解和接受二次加热的消费功能，并乐于使用。从而为微波炉产品的逐步普及提供有效培育市场的作用。据赛诺调查公司一项针对城市消费者的调查显示，90%用户经常使用微波炉，但仍有60%以上消费者应用微波炉主要是为了加热饭菜，从不使用到使用，这构成了截止2004年近几年来微波炉市场持续成长的动力。此外，开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间，不做终端”的策略。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

评论：为了达到成本领先，把资源集中在规模化生产与集约采购上，而在营销上不是精耕细作，而是借经销商来助力，达到有所节约有所集中。

格兰仕实施成本战略所具备的有利条件

1、微波炉市场需求具有较高的价格弹性。1996年格兰仕利用微波炉行业的高价格弹性一举把产品降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%，格兰仕降低价格的同时获取了巨额收入，还培育了产品市场。后来格兰仕通过7次降价把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动微波炉市场的高速扩容也主要是由于微波炉产品的高价格弹性。

2、现阶段微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品。

3、实现产品差异化的途经较少。

4、多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同，据某一调查公司统计，有60%左右的消费者购买微波炉产品主要是为了二次加热。

5、现阶段微波炉产品的高标准化也决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本几乎为零，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

可以说上述几方面因素为格兰仕实施成本领先战略提供了非常有力的条件。

格兰仕的成本领先战略内在基础------规模经济

如前所言，格兰仕的成本领先战略是以规模经济为内在基础、以价格战为外在表现形式。所谓规模经济，常规地理解，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而格兰仕的规模经济则是在国际分工的大背景下专注于生产制造环节的，按照格兰仕高层的话说：“格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，而在一种大工业产业链接的过程当中，自己只做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做精、做透、做强。”因此这里的规模经济主要指生产的规模经济，谈及格兰仕的规模经济也就自然离不开对其专业化、集约化战略的分析。

评论：打价格战，必须以成本空间为先决条件，是规模成本的对抗，失去这一先决条件，无异于断腕自杀。

格兰仕的专业化

在整体微波炉的产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造、渠道等多个环节。这样对应于企业就有两种战略模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。

而作为一家仅有10多年发展历史的企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势在于低成本的制造能力，正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄型模式，以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑铃型模式对接。为了把微波炉做精和做透，格兰仕将原来行业的经营资源大规模地转移到微波炉行业上，集中全部资源专注制造。

格兰仕的集约化

背景：在“二战”以前，全球制造中心一直在欧美，随着欧美劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主，而制造中心则转移到以日本和韩国为首的东南亚诸国。20世纪90年代后，由于中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，再加上中国劳动力成本较低，社会政治稳定，全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国。这时格兰仕来讲是一次重要机遇。

格兰仕非常明智地抓住了这一次发展机会，利用制造环节上的成本优势，向微波炉产业价值链上游延伸，通过受让生产线的方式，将跨国公司先进线逐步转移过来，达到了获得国外微波炉行业的核心技术的目标，同时将产能扩大，进而为其实施成本领先战略在规模经济方面提供了战略。据悉到截止2004年为止，格兰仕已于200家跨国公司合作，其中更有80多家著名企业的生产线落户格兰仕。通过这种受让，也将竞争对手变成了合作伙伴，从而由竞争走向竞合。

评论：战略的选择，除了内在动力的驱动外，在外在上，即有时代趋势的特征与优势，同时又具有地域的特征与优势。失去这个时代的趋势，失去地域优势，就会失去特定的战略，所谓机不可失，失不再来。

格兰仕的规模化

微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996～1997年之际，而业内其他企业，除LG、美的外截止至2004年仍未达到这一门槛。可以想象，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。即使超过这一规模以后，由于格兰仕重置多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，获得可观的企业规模经济。通过规模经营，降低经营成本，增加技术投入，使企业的竞争力得以提高。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。副总裁俞尧昌说：“当自己的规模达到100万台时，就把出厂价定在规模为50万台的企业的成本价以下。当自己的规模达到1000万台时，就把出厂价定在规模为500万台的企业的成本价以下。500万台是一个什么概念，相当世界第二。我的规模是1000多万台，我的500万台的固定成本肯定比它还要低。”此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能有抵挡这种价格冲击。

结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业退出了微波炉市场，而格兰仕则创造了市场占有率达到73.8%的惊人业绩。尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997、1998年的销售利润率分别为11%、9%。这种策略拉开了格兰仕和对手的距离，为格兰仕取得和保持成本领先的竞争优势奠定了基础。

评化：成本领先战略，不单单是成本的降低，还伴随着技术的进步，单靠一味地成本的降低而没技术创新的伴随，是很难达到这一战略的成功的。

格兰仕的成本领先战略外在形式------价格战

凭借明显的规模经济的支撑，格兰仕成本领先战略的外在形式就是价格战，而价格战的实质就是成本领先战略。成本领先战略追求全行业最低的总成本。成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术、创新能力不够、产品同质化程度较高、价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996------1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。

格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下属，进而带来整个企业的成本不断下降，同时压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济。由于连续的价格战，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。

评论：成本领先与价格战是成本领先战略的一体两面，前者为后者提供竞争条件，后者为前者实现战略目的，二者相辅相承。

结论

到2004年为止，格兰仕微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达60%，国际市场占有率高达35%，成为中国乃至世界微波炉产业的霸主。通过以上分析，我们了解了格兰仕的成本领先战略。并可以进一步得出结论：如果把现阶段格兰仕在微波炉行业所得到竞争优势定义为一种成功模式的话，那支撑这种成功模式背后的则是其以规模经济为基础、以价格战为外在形式的成本领先战略。

评论：企业的成功，总是以战略的成功为先导，企业没有战略，无异于在汪洋大海中失去航向的一叶孤舟，航海者再怎么有勇气有胆量，没有战略的智慧作支配与指引，也仅能是蛮勇蛮胆，最终皆会被具备坚定的战略航向，具备优秀战略的行业领导者的炮火所击毁，在商海中冒几个泡泡，之后便在终结的奇点上划上句号------片甲不留，消失于茫茫商海之中，即便留下无数的感叹号，随着时间的流逝，也就消于无形。